Serie de temas relacionados con Los Emprendimientos Sociales como medio para transformar una realidad. Sugerencias, ejemplos y casos prácticos.
En esta etapa, un estilo de liderazgo más participativo y menos directivo suele ser el más apropiado. Las iniciativas sociales pasan a ser ejecutadas por unidades autónomas, y con frecuencia se delegan funciones.
Cada unidad comienza a desarrollar sus propios emprendimientos que, no obstante se administran independientemente, convergen hacia un mismo objetivo social.
La autonomía supone crear equipos de trabajo capaces de implantar las iniciativas sociales y administrar eficiente y eficazmente las unidades autónomas.
El liderazgo entonces se observa en dos dimensiones: a un nivel central, más estratégico y relacionado con la misión de la organización, y a un nivel divisional o particular, más ejecutivo y relacionado con la implementación y administración de los emprendimientos específicos.
El líder fundador —o quien ejerce el liderazgo durante la institucionalización— frecuentemente se mantiene en el nivel central, donde recaen también las decisiones de abrir o cerrar unidades autónomas y, algunas veces, la asignación de los recursos financieros centrales para desarrollar las distintas actividades.
La descentralización permite entonces que las organizaciones puedan realizar diversos emprendimientos sociales simultáneamente. Las empresas privadas y las OSC suelen abordar el proceso de descentralización de manera distinta.
Por el carácter social de la misión de una OSC, el crecimiento de los emprendimientos generalmente se dará dentro de la misma organización.
Sin embargo, las empresas privadas que amplían sus acciones sociales lo hacen a veces a través de la creación de una fundación empresaria o del desarrollo de alianzas intersectoriales.
Así, las empresas pueden descentralizar sus emprendimientos sociales a través de una estructura paralela dentro de la organización, una fundación empresaria, alianzas intersectoriales o una combinación de las tres.
Cualquiera que sea la forma de descentralización, para alcanzar un buen desempeño es importante promover el surgimiento de líderes en las unidades autónomas, tanto en empresas como en OSC.
Pasar de un estilo de liderazgo directivo a uno participativo no es tarea fácil. Para poder ampliar sus acciones sociales, algunas organizaciones optan por llevar a cabo un proceso de sucesión de su líder fundador (o su líder directivo).
Dado que el liderazgo tiende a distribuirse en los distintos niveles de la organización, resulta muy útil una cuidadosa selección de quienes vayan a dirigir los distintos emprendimientos sociales en las unidades autónomas.
Los procesos de capacitación y toma de decisiones de manera participativa contribuyen a desarrollar en los directores las capacidades requeridas.
Existen casos de emprendimientos sociales donde los líderes son incapaces de llevar a cabo una transición a una administración más institucionalizada y menos centralizada. No hacer la transición de un liderazgo directivo a uno participativo puede limitar el crecimiento y la eficiencia en la operación de los emprendimientos sociales.
Esta centralización de decisiones suele darse más frecuentemente en OSC que en empresas privadas, muchas veces por el tipo de estructura administrativa de estas organizaciones.
Los líderes deben ser conscientes de que llegará el momento en que será necesario entregar las riendas a otros para que las iniciativas sociales florezcan.
Esta conciencia puede ser complementada con el surgimiento de liderazgos laterales o equipos de trabajo que presionen al líder hacia la descentralización.
Para promover el surgimiento de otros líderes que se encarguen de dirigir las unidades autónomas, es imprescindible delegar en el personal responsabilidades que antes asumía el líder central. SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK
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