Algunas organizaciones que desean
crecer y diversificar sus emprendimientos después de la etapa de
institucionalización, comienzan a descentralizar las operaciones, de tal forma
que los emprendimientos sociales alcancen su autonomía a través de unidades
integradas horizontalmente (que presentan sinergias entre sí) y verticalmente
(que desempeñan funciones complementarias en la cadena de valor de un proyecto
social).
El desafío del liderazgo en esta etapa
supone buscar la eficiencia y eficacia de las unidades autónomas, para lo cual
el líder debe tener la capacidad de delegar responsabilidades en un equipo de
trabajo que tendrá a su cargo el desempeño de estas unidades.
Los elementos clave para delegar
son la selección, el empoderamiento y el acompañamiento a quienes dirigirán los
distintos emprendimientos sociales.
Por lo tanto, en una organización descentralizada,
el liderazgo se encuentra en dos dimensiones: en un nivel central, encargado de
funciones más estratégicas; y en un nivel divisional, más ejecutivo, encargado
de la operación de las unidades autónomas.
Cuando la descentralización ha sido muy
intensa y amplia, la duplicidad de funciones, el surgimiento de tensiones entre
las unidades autónomas y la realidad de una diversificada cartera de emprendimientos sociales lleva a algunas
organizaciones a enfrentar un cambio estructural importante, a través del cual
empiezan a funcionar como conglomerados.
Estos son estructuras
organizacionales complejas que requieren de importantes esfuerzos de control y
coordinación por parte de sus líderes para operar eficientemente.
El desafío de los líderes en organizaciones
que operan bajo un esquema de conglomerado social radica en que todas las iniciativas
—aunque actúen de manera independiente— sean parte de una estrategia común,
conciliando los diferentes intereses y aprovechando las sinergias entre las
múltiples actividades.
Paralelamente a estos esfuerzos,
el liderazgo se enfoca en aspectos externos del emprendimiento, ya no tanto en la búsqueda de la eficiencia
interna, sino en el desarrollo de alianzas estratégicas con otros actores
sociales y en la promoción de la visibilidad del emprendimiento social.
Para ejecutar estos roles de
manera efectiva, se observó que la capacidad para coordinar, así como la
habilidad política y negociadora del liderazgo, son aspectos clave para operar
bajo este esquema.
No existe una sola clase de
líder, ni tampoco un solo estilo de liderazgo.
El emprendimiento debe ser capaz de sobrevivir una vez que el líder
fundador se haya retirado; además, debe poder crecer y diversificarse en el marco
de una estructura organizacional adecuada y bajo un liderazgo que instala en la
organización capacidades diferentes en cada etapa de evolución del
emprendimiento.
Los verdaderos líderes son
distintos unos de otros. El elemento común entre todos ellos es haber
conseguido resultados sobresalientes a través de los emprendimientos sociales. Existen muchos estilos de liderazgo, pero
al final, lo más importante es la capacidad del líder para lograr los
resultados propuestos.
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