Como lograr la supervivencia de una OSC

como lograr la supervivencia de las organizaciones de la sociedad civil

La razón de ser de las OSC no es generar dinero y, por ende, a veces su organización no presenta especiales fortalezas para ello. Por tanto su supervivencia puede estar en riesgo.

Por esa razón, se ven continuamente en la necesidad de formular estrategias en las que deben equilibrar dos imperativos: realizar transformaciones sociales y sobrevivir como organización.

Frente a la falta de recursos, con frecuencia las OSC se ven en la necesidad de revisar su foco estratégico y su misión.

Por lo tanto, uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo conseguir la supervivencia de la organización con los recursos a su disposición sin perder la esencia de su razón de ser, y cómo conseguir una coherencia entre estrategia y misión, y una alineación entre foco estratégico y capacidades operativas.

Es común que las OSC dependan de financiamiento externo. Esto implica que deben enfrentar el desafío de obtenerlo sin desvirtuar su misión o foco estratégico.

Con frecuencia, los líderes se encuentran en la disyuntiva de tener que decidir entre aceptar o no determinado financiamiento que obligaría a las OSC a cambiar de misión o foco estratégico, dadas las prioridades o preferencias de las organizaciones que las financian.

Las entidades exitosas logran una coherencia entre su estrategia y su entorno; para ello, uno de los puntos clave es hacer posible el financiamiento.

Los cambios contextuales crean dilemas estratégicos. Tal ha sido el caso, por ejemplo, de Pro Vivienda Social.

Esta OSC había venido desarrollando exitosamente un programa de créditos y asistencia técnica para la autoconstrucción de viviendas en Buenos Aires. Pero tras una crisis del sector financiero, la demanda de créditos bajó significativamente, lo que provocó una crisis también en la organización.

En medio de esta situación, se le presentó la oportunidad de participar en el concurso de la Feria del Desarrollo (Development Marketplace) con un proyecto de distribución de gas natural, y ganó.

A partir de ese momento, la OSC cambió su foco pasando de la autoconstrucción al desarrollo urbano. La organización decidió ajustar su misión y foco estratégico para hacerlos congruentes con el cambio en el entorno; a la vez, aprovechó las capacidades que poseía y desarrolló otras nuevas para lograr la alineación entre el nuevo foco estratégico y su capacidad organizacional.

Así, la entidad pudo continuar con estrategias más focalizadas que le permitieron generar aún más valor social. Las entidades mencionadas fueron capaces de reorientar su misión, y lo hicieron porque de otra forma no hubieran podido conseguir financiamiento.

Evidentemente estos cambios pueden ser motivo de disputas y controversias, puesto que posiblemente haya miembros de las organizaciones que objeten lo que se percibe como “navegar a la deriva” en la misión.

Es este un tema que conlleva riesgos y que las organizaciones deben valorar bien, puesto que ahí está en juego otro de los vértices del “triángulo estratégico”: la legitimidad y el apoyo.

Este análisis sugiere que los líderes pueden afrontar estos cambios con éxito si toman decisiones que se encuentran alineadas con los valores fundamentales de la organización.

Esto, a la vez, es lo que permite movilizar el apoyo interno necesario que da legitimidad al cambio estratégico, fundamentalmente el respaldo de los miembros del órgano de gobierno, del equipo directivo y de los trabajadores.

Ello también es válido respecto del vital apoyo externo, que se sustenta en un principio en otras organizaciones similares y/o las administraciones públicas.

El desarrollo de fuentes propias y estables de financiamiento constituye otro medio para asegurar la supervivencia de largo plazo de la OSC. Pero cuando se opta por seguir esta estrategia, los líderes deben buscar maneras para asegurarse de que convivan, en equilibrio, el financiamiento propio y la razón de ser de la organización (la transformación social).

Con frecuencia, los líderes se encuentran en la disyuntiva de tener que darle mayor importancia al “negocio” para sobrevivir que a los fines sociales; y entonces surge la pregunta de si la organización pierde, en ese proceso, su razón de ser.

Por ejemplo, la OSC colombiana Profamilia logró centrar sus actividades exclusivamente en programas de planificación familiar por un período de aproximadamente 25 años porque los organismos internacionales que la financiaban mantuvieron su interés en el tema a lo largo de ese período.

Cuando hacia principios de la década de los noventa Colombia alcanzó tasas de natalidad comparables a las de los países desarrollados, los organismos internacionales destinaron sus recursos a otros países donde las tasas seguían siendo altas.

Entonces la organización se vio obligada a diversificar su cartera de servicios a fin de asegurar su sostenibilidad. En ese proceso encontró un nicho rentable: había demanda de servicios de tratamiento contra la infertilidad.

La pregunta que surgió era si este vuelco hacia “la promoción de la salud sexual y reproductiva”, un concepto más amplio de la planificación familiar que ahora también incluía atención a la infertilidad, rompía o no con la razón de ser de la organización.

Se trataba, en definitiva, de buscar un equilibrio entre ser sensible al mercado y no perder de vista la misión.

Hacia finales de la década de 1990, INBio, en Costa Rica, observó que las donaciones internacionales estaban empezando a bajar. En 1998, desarrolló un plan estratégico de financiamiento en el que se planteó la meta de ser autosostenible en un 66% en 2006.

La creación de un parque recreativo constituía una de las estrategias centrales para lograr reducir la dependencia financiera externa. Sin embargo, algunos miembros de la organización estaban preocupados ante la posibilidad de que la atención puesta en el parque u otras iniciativas que buscaran generar recursos económicos pudiera distraerlos de su misión, que era la preservación de la biodiversidad.

La compatibilidad dependía de hasta qué punto esta nueva actividad económica, con su componente educacional, era congruente con la razón de ser de la entidad.

En suma, uno de los principales desafíos de los líderes de las OSC es cómo sobrevivir como organización en un entorno cambiante sin perder su misión.

La dependencia en el financiamiento externo puede presionar a la organización en direcciones no previstas, que son más consistentes con las preferencias de quienes otorgan el financiamiento que con las ideas originales de los líderes de las OSC.

Asimismo, querer liberarse del financiamiento externo por la vía de negocios propios también constituye una amenaza en la medida en que la organización corre el riesgo de debilitar su foco social.

La inteligencia del líder de una OSC consiste en buscar la resolución más apropiada a estas tensiones analizando sistemáticamente cómo lograr la coherencia y la alineación estratégicas.

Banco Interamericano de Desarrollo

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