El foco estratégico como vía de apoyo en el emprendimiento social

A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco estratégico.

Es decir, si a los diversos implicados internos y externos les resulta fácil reconocer en qué se centra la organización y cuál es el alcance de sus emprendimientos sociales.

Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede acarrear problemas de legitimidad. A la estrategia le corresponde la función de definir el alcance de las actividades de la organización.

¿Concentra esta sus emprendimientos sociales en un área de actuación o tiene muchas áreas y actividades? Las organizaciones deben ser conscientes de los riesgos de una excesiva diversificación.

Para volver a un ejemplo mencionado anteriormente, la organización no lucrativa costarricense INBio trabaja en cinco áreas de actividad: inventario y seguimiento (información sobre la diversidad de especies y ecosistemas del país), conservación (información sobre los procesos de toma de decisiones con fines de protección y uso sostenible de la biodiversidad), educación (centrada básicamente en el INBio parque, un parque temático para acercar a los visitantes a la riqueza natural de Costa Rica), bioinformática (desarrolla y aplica herramientas informáticas para apoyar datos sobre biodiversidad) y bioprospección (busca usos sostenibles y de aplicación comercial de los recursos de la biodiversidad).

De una forma resumida, se podría decir que las actividades de INBio abarcan desde las relacionadas con el turismo (un parque temático) hasta las relacionadas con el mundo empresarial (aplicaciones comerciales de la biodiversidad). Es cierto que todas las actividades tienen relación directa con su misión, la conservación del medio ambiente, pero ellas cubren un espectro muy amplio (y se podrían llevar a cabo todavía de muchas otras maneras).

La clave está en la integración coherente y en las sinergias que se producen entre las diferentes líneas de trabajo.

En el caso de las OSC, la mayoría nace con un foco claro en un problema o reto social concreto, y con el tiempo va ampliando paulatinamente su área de actividad. Este sería el caso de INBio, o de organizaciones como Intermón Oxfam (que nació para erradicar la pobreza), la Fundación Proyecto Paria (que surgió para desarrollar la península Paria), Profamilia (que se creó para atender la salud sexual y reproductiva) y Crear Vale la Pena (que trata de que el arte sirva para la transformación social). Sin embargo, hay excepciones. Este es el caso de la Fundación Comunitaria de Oaxaca (México), la cual, según confiesan sus directivos, al principio “tenía proyectos a diestra y siniestra dispersos por todo el estado de Oaxaca que trataban de beneficiar a la mayor cantidad de individuos”.

En la actualidad la propia fundación reconoce que ha cambiado su estrategia, “delimitando una microregión, concentrando recursos para alcanzar mayor impacto”. Así fue como, tras haber comenzado con la dispersión, cambió hacia la focalización.

Muchas empresas y fundaciones de empresa parecen hacer un proceso de aprendizaje que las lleva a articular sus esfuerzos y sus recursos en torno a un objetivo o un territorio bien perfilados, huyendo al mismo tiempo de crear una relación de dependencia de tipo paternalista con las comunidades en las que se desarrollan los emprendimientos sociales.

Por paternalismo se entiende aquí una relación en la que las compañías (pero también las OSC) intentan satisfacer, desde una posición de superioridad, las necesidades de los individuos que piden asistencia dándoles sencillamente (al menos en parte) aquello que piden, o bien proporcionando lo que la empresa considera adecuado sin tener en cuenta lo que necesitanlos beneficiarios de la ayuda.

En ambos casos (a primera vista tan diferentes) se trata a la vez de no implicarse en los problemas de los beneficiados y de no implicar a los individuos en la resolución de los problemas. Es decir, no se los ayuda a crecer y ganar autonomía. A menudo, esta es una postura fácil tanto para la empresa como para los beneficiarios, pero no es la mejor manera de crear valor social perdurable.

En suma, los programas sociales de las OSC y los de las empresas privadas afrontan desafíos un tanto diferentes. Normalmente las OSC tienen claro desde el principio cuál es el foco de su actuación, es decir, empiezan con una estrategia de especialización y luego, más tarde, pueden ir diversificando su actividad.

El reto para las OSC es ir manteniendo siempre la coherencia con la misión de la organización, en vez de ir agregando actividades dispersas (a veces movidas, como se dijo antes, por necesidades de financiamiento).

Este proceso que, en realidad, va alterando y desdibujando la misión y el foco de la organización, es lo que se denomina “deslizamiento de la misión”, y puede provocar problemas graves entre las diferentes sub-culturas de las organizaciones y presentar una imagen confusa de la organización ante la sociedad.

Las empresas, por lo general, parecen afrontar el desafío inverso: abordan al principio un amplio espectro de emprendimientos sociales y se dan cuenta después de la necesidad de concentrarse, lo cual puede conllevar a veces problemas con algunos de los afectados. En ambos casos, si no se evitan los riesgos, los emprendimientos sociales pueden encontrarse en una situación de pérdida de apoyo y legitimidad.

Banco Interamericano de Desarrollo

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