El fundador del emprendimiento social lleva a cabo sus iniciativas haciendo uso de su posición jerárquica, red de contactos, recursos económicos u otros activos necesarios, ya sea que estén bajo su control o tenga que acceder a ellos por otros medios.
En algunas ocasiones, la habilidad emprendedora se manifiesta de manera activa, impulsada por motivaciones altruistas o utilitarias del líder que hacen que este busque oportunidades para desarrollar un proyecto social.
En otras ocasiones, esta capacidad es potenciada por una actitud reactiva de un individuo al tener que dar una respuesta a cambios o amenazas externas. En el caso de emprendimientos sociales en empresas privadas se observa que, en su mayoría, surgen por iniciativa de los propietarios o directores de la organización, cuya posición les permite tener acceso a recursos que facilitan que su idea se convierta en una iniciativa concreta, asignando presupuesto y personal al proyecto.
Como presidente de la empresa española de servicios de mensajería MRW, Francisco Frías desarrolló un programa para ofrecer envíos gratuitos a los “cascos azules” españoles, miembros de las operaciones de paz de las Naciones Unidas emplazados en Bosnia, pues recordaba la ilusión con que él recibía un paquete cuando se encontraba prestando el servicio militar.
Esta iniciativa social fue formalizada dentro de los servicios que ofrecía la empresa. Posteriormente, y debido al éxito de patrocinar un evento social, Frías decidió enfocar su estrategia de comunicación y marketing a promocionar acciones sociales, destinando un 1% de la facturación bruta a estos fines.
La posición de Frías como presidente de MRW le facilitaba dirigir esfuerzos de la empresa hacia el desarrollo de estos proyectos. Aunque la iniciativa también puede surgir de un colaborador de rango medio o bajo, este deberá utilizar su habilidad emprendedora para obtener el apoyo de las autoridades de la empresa (como la junta directiva o los accionistas) y llevar a cabo el emprendimiento. En muchas de las OSC analizadas, sus fundadores tuvieron que empezar por crear una organización que realizara el emprendimiento social, lo que demandó una mayor capacidad emprendedora que en los casos donde el emprendimiento surgió dentro de una estructura organizacional ya establecida (como suele suceder en las empresas privadas).
El acceso a recursos que están fuera del control del líder, como el financiamiento y los recursos humanos, demanda una gran capacidad para actuar e ir poniendo las piezas en su lugar. En estos casos, el poder jerárquico y la capacidad para persuadir a otros a participar y apoyar la causa se convierten en factores determinantes.
El caso de la Asociación Comunal de Salud, Agua y Medio Ambiente (Acosama) en El Salvador ilustra la habilidad emprendedora de un grupo de personas que se organizaron para asegurar el abastecimiento de agua potable en su comunidad. Para desarrollar el proyecto, fue necesario gestionar recursos económicos ante diferentes instituciones y buscar el consenso y la participación de diferentes actores locales.
Durante el período de gestación del proyecto los miembros de la comunidad tuvieron que salvar innumerables obstáculos, no sólo por la falta de recursos económicos, sino porque debían organizarse como institución.
La recolección de fondos requirió coordinación con miembros de otras comunidades y presentación de propuestas a donantes potenciales. Se enfrentaron problemas de carácter personal con algunos miembros (incluyendo la malversación de fondos por parte de uno de ellos) y de carácter técnico que dificultaron la construcción de los primeros pozos de agua.
Por estas razones muchas familias abandonaron la iniciativa. Sin embargo, la habilidad emprendedora de los líderes del proyecto fue un impulso para continuar, hasta que se logró articular un modelo de intervención con aportes de organizaciones no gubernamentales y de cooperación internacional, dos alcaldías municipales, el gobierno central y la comunidad.
La falta de recursos económicos no debe ser una barrera para desarrollar un emprendimiento social, aunque esto implique mayores esfuerzos por parte del líder. Tanto la perseverancia como la flexibilidad son elementos vitales de la habilidad emprendedora. Para que las iniciativas fructifiquen, es conveniente —y en algunas ocasiones es imprescindible— realizar estudios de diagnóstico sobre la problemática que se pretende abordar.
Si la habilidad emprendedora no se complementa con un análisis y comprensión del entorno y de las relaciones sociales, las acciones ejecutadas pueden más bien retardar o paralizar el inicio de un emprendimiento social.
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