La importancia de tener una estrategia clara radica en que establece una dirección, indica el camino que se ha de seguir y sirve de guía.
Y, aunque luego muchas veces la estrategia no se cumpla en su totalidad, disponer de ella ayuda a la organización a saber dónde está respecto de dónde se había propuesto ir.
Charles Handy ponía el énfasis en
este punto en una entrevista al señalar: “No es bueno tener una estructura y
una estrategia brillante y unas
grandes personas, a menos que haya una razón para ello. Y no te lleva muy lejos
ir diciendo lo maravillosas que serán las cosas en el futuro sin saber cómo
llegar allí. Es esta una rara combinación”.
Entonces, la estrategia de una organización:
se puede definir como “la dirección
y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir
ventajas a través de la re-configuración de sus recursos en un entorno
cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer
las expectativas de los grupos de interés”.
Así, la estrategia es también la manera en que una organización se
relaciona con su entorno, adaptándose al mismo, tratando de anticipar cómo será
en el futuro y tratando también, en la medida de lo posible, de influir sobre
él.
En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y
de OSC, la estrategia debe servir
para garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones sociales al mismo tiempo que garantiza la
viabilidad del emprendimiento u
organización.
En algunos casos, pero no
necesariamente en todos, a esto se le añade el objetivo del crecimiento de la
organización, y en el caso de las empresas, también la obtención de ganancias.
El objetivo de la estrategia para los emprendimientos sociales es garantizar
la creación de valor social y de valor económico; algunas veces esto significa la sostenibilidad
financiera, y otras, el refuerzo de la competitividad.
Sería un error pensar que la estrategia consiste en principios
inamovibles o en leyes inquebrantables. Sin embargo, sí consiste en unos
objetivos principales, propósitos o metas, que se conjugan en forma de
políticas, líneas de actuación y planes explícitos para conseguir estos fines,
y que son desarrollados conscientemente y en coherencia (al menos esto es lo
deseable) con la misión de la organización.
En estas líneas de actuación se encuadran
las decisiones cotidianas gracias a las cuales se establece, en un momento
determinado, la posición de la organización respecto al entorno que la rodea.
Por ello, cuando la estrategia está bien definida, debería responder a las
siguientes preguntas: ¿a quiénes nos dirigimos?, ¿qué servicios prestamos?,
¿cómo lo hacemos?, ¿en qué nos diferenciamos de otras organizaciones parecidas?
Como indicó Kenneth Andrews, los objetivos, metas, políticas y planes en su
conjunto establecen qué es o qué quiere ser la organización, y en qué clase de
negocio o actividad está o quiere estar.
En éste y en temas subsiguientes identificaremos
qué elementos del proceso estratégico
contribuyen al mayor desempeño de los emprendimientos
sociales. Para abordar este análisis se va a utilizar y adaptar el
“triángulo estratégico” desarrollado por Mark Moore.
Este modelo sirve para analizar
los emprendimientos sociales, puesto
que enfatiza la importancia de definir correctamente el valor que cada
organización quiere producir.
Con los temas estudiados hasta
ahora deducimos que la creación de valor
social no es incompatible con la creación de valor económico. El vértice
superior del “triángulo estratégico” (véase el gráfico 3.1) representa la
“proposición de valor” de la organización, que señala su norte, su
direccionamiento.
Esta es la promesa que hace la organización de
dar respuesta a una necesidad insatisfecha de la comunidad, o de parte de ella,
y se estructura a partir de su misión y sus valores.
Cuando las organizaciones hacen realidad esa
promesa, crean valor para la comunidad. En los emprendimientos sociales el logro de la misión equivale a la
creación de valor.
A su vez, esta última puede recorrer
dos caminos alternativos o complementarios: crear valor social y crear valor
económico. Conceptos que dilucidaremos en temas posteriores.
Dado que la proposición de valor
de un emprendimiento determina el
rumbo de su estrategia, esta se
tratará en primer lugar. La proposición
de valor como “cima” del triángulo estratégico se apoya en dos “patas”, sin las
cuales no podrá hacer realidad esa promesa.
La primera de ellas es
“legitimidad y apoyo”, y pone énfasis en la capacidad de la estrategia para conseguir apoyos para el valor que se desea
crear.
En los emprendimientos
sociales estudiados este aspecto se identifica con lo que se ha llamado
ajuste con el entorno y participación de los beneficiarios del emprendimiento.
Estos dos aspectos no aparecen en
el triángulo estratégico, pero son una forma de concreción del mismo. El último
vértice (parte izquierda) del triángulo se dedica a la “capacidad operacional”.
Pone énfasis en si existen suficientes
conocimientos y capacidades para obtener los resultados deseados. En los emprendimientos sociales estudiados se
ha analizado la capacidad que tienen las organizaciones para que convivan las estrategias emergentes y la
planificación estratégica, y la facultad que tienen para crear una ventaja
competitiva sostenible.
De nuevo, estas dos ideas sirven para desarrollar
el triángulo estratégico. Indudablemente, hay otros aspectos importantes
relacionados con el tema de la
estrategia, como la asignación de recursos y la evaluación de la estrategia.
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