El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales conducidos por empresas presenta contradicciones en lo que concierne a las tendencias de centralización y descentralización de las decisiones.
La centralización de estas en un
líder puede constituirse en la gran fuerza motriz
del emprendimiento social, en la medida en que él ejerce un papel fundamental
en la consolidación de una cultura organizacional comprometida con la causa
social que justifica el emprendimiento.
La descentralización, a su vez,
propicia una mayor aproximación de la empresa a los desafíos de la acción
social, y la hace más permeable a las circunstancias condicionantes y variables
que influyen en los resultados de los proyectos y acciones sociales,
fortaleciendo y haciendo perenne el emprendimiento.
Esas reflexiones iniciales
permiten inferir que puede haber un equilibrio entre centralización y
descentralización de los procesos de toma de decisiones, con el cual sería
posible conciliar las ventajas de ambas en la gestión de los emprendimientos sociales.
Algunos casos
estudiados muestran formas a través de las cuales tal equilibrio puede ser
alcanzado. En la Fundación Arcor, brazo de acción social del Grupo Arcor en Argentina,
el proceso de toma de decisiones está descentralizado con el objeto de
fortalecer la autonomía y competencia profesional de los equipos de trabajo.
La
acción social de la fundación está dirigida a programas de educación cuyo
público final está compuesto por niños y adolescentes, siempre buscando la
constitución y el desarrollo de alianzas intersectoriales como forma de
implementarlos.
En este caso, los procesos de toma de decisiones relativos a
delineamiento y planificación de los programas son descentralizados, y la
aprobación final le compete a los dueños de la empresa y a sus familiares,
después de un completo estudio realizado por los equipos y centrado en las
posibilidades de sinergia entre los programas.
La Fundación Orsa plantea un
ejemplo del desafío de conciliar el fuerte carácter emprendedor y centralizador
del líder —Sérgio Amoroso— con una estructura de gobierno corporativo que
propicia un proceso de delegación más organizado para que la organización sea
independiente de la figura central.
Amoroso se siente atraído por la
perspectiva de reinventar los sistemas de gestión del grupo empresarial y de la
fundación, sobre la base de los principios de la ética, la equidad y la
transparencia que caracterizan al buen gobierno. Sin embargo, este rediseño
organizacional entra en conflicto con su postura dinámica, siempre dirigida
hacia la búsqueda de nuevas proposiciones.
Esta contradicción genera obstáculos
para el efectivo funcionamiento de las estructuras y procedimientos de gobierno. Las acciones y decisiones derivadas del estilo
emprendedor del líder se superponen a los procedimientos técnicos y gerenciales
y acaban siendo adoptadas en pro del desarrollo organizacional del Grupo y de
la Fundación Orsa.
En Samarco, los principales líderes dirigen procesos de
trabajo basados en equipos con autonomía de decisión. Como ejemplo del estímulo
al surgimiento de nuevas ideas, se puede mencionar el programa “Campo de ideas”,
una especie de caja de sugerencias que, en cinco años, generó 4.000 nuevas
ideas, de las cuales 1.200 fueron implementadas.
Para el gerente general de
Recursos Humanos, ese programa simplemente formalizó un procedimiento ya
característico de la cultura de la empresa, en el cual las personas colaboran,
dan sugerencias y participan de las decisiones, y que fue automáticamente
incorporado a las acciones y decisiones vinculadas a las iniciativas sociales.
Esta forma de actuar de las
personas fue viabilizada a partir de la implementación de sistemas de gestión
con clara identificación de indicadores para seguimiento de los resultados
“(método PDCA —del inglés Plan, Do, Check and Act—, planificar, hacer,
verificar y actuar). Estos indicadores no están relacionados sólo con el
desempeño en el plan de las actividades empresariales, sino también con las
relaciones establecidas con todos los grupos de interés y a las metas definidas
para su acción social.
Con la intención de mejorar la cultura de responsabilidad
social, se le ha prestado especial atención al relevamiento y análisis de los
indicadores del clima organizacional entre los colaboradores, que permiten
verificar aspectos fundamentales de los patrones
culturales preponderantes en la organización.
Algunos de esos indicadores
son: rotación de personal, tasa de ausentismo, tasa de contribuciones a sistemas
internos de sugerencias y funcionamiento de los llamados “sistemas de gestión a
la vista”, en los cuales paneles distribuidos por todas las plantas
industriales permiten la visualización de los principales resultados obtenidos
por la organización en sus iniciativas de actuación tanto empresarial como social.
Al compartir informaciones con
transparencia y estimular la descentralización de decisiones, la empresa espera
reforzar patrones culturales de responsabilidad en su sentido más amplio. Estos
patrones vienen siendo incorporados a su acción social a través de un proceso
de aprendizaje organizacional que estimula el desarrollo de habilidades y
actitudes, y el compromiso en todas las personas.
Ese equilibrio entre diferentes
estilos de liderazgo y procesos de toma
de decisiones en los emprendimientos sociales debe obedecer a una dinámica sutil,
buscando evitar rupturas abruptas. De esta forma, es posible llevar a cabo
cambios organizacionales que se identifiquen profundamente con los patrones culturales del emprendimiento,
sin poner en riesgo la supervivencia de este y perfeccionando continuamente su
desempeño.
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